Vitol trading strategy

A Vitol Asia pode mudar a estratégia de óleo combustível como novas empresas de liderança.
SINGAPURA, 11 de maio (Reuters) - Espera-se que o ex-chefe de comércio de óleo combustível da Royal Dutch Shell na Ásia se junte a Vitol em uma capacidade similar em cerca de dois meses, um movimento que pode presagiar uma mudança no óleo combustível do comerciante europeu estratégia, disseram fontes da indústria na quarta-feira.
Juergen van Herk, que renunciou ao principal do petróleo no mês passado, deverá substituir Andy Parsons, o atual chefe de óleo de combustível da Vitol para a Ásia, que se tornará o chefe global de negociação do produto, acrescentaram as fontes.
Quando contactado, um porta-voz de Vitol recusou o comentário, enquanto a van Herk não pôde ser acessada para comentar e a Shell recusou o comentário quando ele deixou a empresa.
Os comerciantes disseram que a van Herk, de 37 anos, poderia tornar o estilo da equipe de óleo de combustível da Vitol Asia mais agressivo, incluindo a realização de mais peças comerciais, com base em seu histórico em Shell, particularmente no ano passado.
Durante seu mandato de três anos como cabeça de óleo de combustível da Shell, a empresa se comportou cada vez mais como uma casa comercial do que a principal conservadora que havia ocorrido há cerca de cinco a seis anos.
& ldquo; Ele liderou a evolução da equipe de óleo combustível da Shell aqui em um comerciante mais agressivo, que havia começado sob seu antecessor, quando alugou uma grande capacidade de tanques de armazenamento comerciais para fins comerciais, & rdquo; disse um trader com sede em Singapura.
Em 2007, a Shell alugou 300.000-350.000 metros cúbicos (m3) no então novo terminal universal da Ásia, o maior centro de armazenamento comercial da Ásia com capacidade de 2,3 milhões de mts, e foi negociado a partir daí desde que abriu um ano depois.
A Shell gradualmente emergiu como um dos maiores comerciantes de volume do mercado de combustível para a Ásia, ao lado dos rivais BP, Vitol, PetroChina e Glencore.
No ano passado, a Shell foi o jogador de alto nível, negociando cerca de 11,9 milhões de toneladas de contratos de óleo combustível, incluindo preços fixos, spreads de tempo e spreads de viscosidade, mostram os dados da Reuters.
Vitol ficou em terceiro lugar depois da Shell e da BP, com 6,8 milhões de toneladas de contratos, sendo o status quo o mesmo no ano até abril.
A Shell negociou 4,3 milhões de contratos até o final de abril, seguido da BP com 3,0 milhões de toneladas, a Vitol com 1,6 milhão de toneladas e a PetroChina com 1,2 milhão de toneladas.
& ldquo; Estes são os volumes visíveis que refletem os jogadores & rsquo; interesses para causar um impacto no preço do dia. Quanto maior o volume, mais freqüente um jogador fez um impacto no preço e, geralmente, organizando peças comerciais, & rdquo; disse outro comerciante.
& ldquo; Desde o ano passado, a Shell esteve em cima dessa árvore em particular. & rdquo;
Parsons, que esteve com Vitol por mais de cinco anos e foi o chefe do óleo combustível da BP antes disso, tem uma equipe de três comerciantes na sede da Singapura, que supervisiona as operações na Ásia e no Oriente Médio .
Possui 400.000-450.000 m3 de capacidade de armazenamento de óleo combustível em Cingapura e outros 300.000-350.000 m3 no porto de cofres de Fujairah nos Emirados Árabes Unidos.
Globalmente, a empresa comercializa mais de um milhão de toneladas de combustível fisico por mês, principalmente movendo cargas do Ocidente, incluindo a Europa e as Américas, a leste para a Ásia, para o óleo rachado, além de transferir matérias-primas de refinação para a Costa do Golfo dos EUA da Europa e da África. (Reportagem de Yaw Yan Chong, edição de Michael Urquhart)
Todas as cotações atrasaram um mínimo de 15 minutos. Veja aqui uma lista completa de trocas e atrasos.

Vitol: perspectiva de um operador de petróleo.
O comércio de petróleo é um negócio rápido e desafiador. Isso significa tomar decisões rápidas e reagir rapidamente às mudanças de preços e mudanças na dinâmica do mercado. E requer um compromisso inabalável com a entrega segura de óleo, por especificação e no tempo.
O Grupo Vitol é um dos principais comerciantes de commodities em petróleo, gás e energia e um dos maiores fretadores no mercado mundial de petroleiros. Em 2014, a empresa enviou 268 milhões de toneladas de petróleo bruto e produtos, o que equivale a mais de 5 milhões de barris de petróleo e produtos comercializados todos os dias.
A Vitol orgulha-se da sua capacidade de enfrentar projetos difíceis e complexos e oferecer soluções eficazes de forma rápida e transparente. Com 6.053 viagens de embarque em 2014 e 200 navios no mar em qualquer momento, a empresa precisa ter certeza de que seus parceiros de gerenciamento de navios combinam seus altos padrões de qualidade e profissionalismo.
"Sempre há uma escolha sobre quem pode mover seu petróleo", diz Paul Thomas, chefe de envio da Vitol. "O transporte marítimo é um negócio de pessoas, e são as pessoas certas que fazem o relacionamento funcionar, e não a localização geográfica da empresa. Você precisa ter a pessoa certa na outra extremidade do telefone. Mesmo o menor atraso pode ser extremamente caro - tanto em termos de custo quanto de reputação ".
Uma parceria de 25 anos.
Por mais de um quarto de século, Vitol tem fretado navios administrados por Thenamaris, e Paul confiou na empresa para prestar um serviço excepcional. "Nós crescemos com Thenamaris nos bons tempos e os maus. Eles são um operador de navio de primeira classe ", diz ele.
No passado, tanto Thenamaris quanto Vitol eram empresas muito privadas. Hoje, porém, ambos estão mais envolvidos publicamente com clientes, mídia e governos.
Em comparação com outras empresas de gestão de navios, Paul acredita que Thenamaris se destaca em termos de consciência de segurança e confiabilidade. "Thenamaris sempre e absolutamente cumpre os termos e condições da carta patente", diz Paul. "Isso é crucial para um comerciante, pois trabalhamos com prazos muito apertados quando compramos e vendemos cargas e, na maioria das vezes, temos laycans de carregamento muito estreitos"
"Você precisa confiar nas pessoas com quem você contratou", acrescenta. "Com Thenamaris, não é apenas uma relação de trabalho, é uma parceria".
Corrigindo problemas de forma proativa.
Paul agradece a abordagem proativa de Thenamaris. "Thenamaris é muito bom para nos ajudar a resolver quaisquer problemas que possam surgir uma vez que o acordo tenha sido acordado e a festa da carta patente tenha sido assinada", diz ele. "Se a Vitol tiver um problema, Thenamaris assume a responsabilidade de encontrar uma solução. Eles também são muito flexíveis, por exemplo, quando se trata de concordar com mais de uma opção de carregamento ou descarga. Isso nos ajuda a responder rapidamente às mudanças no mercado ".
"Trabalhar com Thenamaris nos dá o conforto e a confiança de que qualquer mudança pós-fixação relacionada com a viagem será gerida positivamente". Segundo Paul, este é o segredo de manter uma relação bem sucedida em curso. "Os afretadores tendem a fazer negócios repetidos com os gerentes de navio que mostram boa vontade e apoiá-los".
As pessoas fazem a diferença.
O contato principal de Paul com Thenamaris foi feito pelo agente de fretamento exclusivo de Thenamaris em Londres, Mediterrâneo Oriental Mediterrâneo. "Ter um agente local no terreno facilita muito a relação entre Vitol e Thenamaris", diz Paul. "Ao mesmo tempo, há também uma relação de trabalho muito boa a um nível superior entre as duas empresas; Toda vez que estou em Atenas, me asseguro para conhecer a liderança da Thenamaris ".
Na sua opinião, as pessoas de Thenamaris são, tipicamente, negociadores difíceis, mas justos, profissionais e bem treinados, e úteis e proativos durante o cumprimento da carta patente. Ele acredita que o fator que diferencia a maioria de Thenamaris é que muitas de suas pessoas são empregados leais a longo prazo. "Ao trabalhar com os Operadores de Thenamaris, você pode dizer que eles têm uma afinidade real com sua empresa", acrescenta.
Uma nova geração lidera o caminho.
Paul pensa que o futuro de Thenamaris é emocionante e sente que o negócio está em boas mãos. "Thenamaris está atualmente se diversificando no gerenciamento de operadoras de GNL, um movimento que dá à empresa uma vantagem", diz ele. "Além disso, a nova geração da alta gerência é bem educada, capaz e bem preparada para assumir a liderança".

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Vitol trading strategy
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Dentro de Vitol: como o maior comerciante de petróleo do mundo faz mil milhões.
Não foi uma viagem de negócios normal, mesmo para Ian Taylor. Ao longo de uma carreira de quase 40 anos no petróleo, o britânico educado em Oxford colocou-se em muitos pontos quentes, de Teerã a Caracas, Bagdá a Lagos. No entanto, essa viagem, Benghazi, na Líbia, no meio de uma guerra civil, foi diferente.
Tudo o que Taylor tinha que fazer era examinar a janela do avião privado em que ele estava lendo. A mil pés abaixo, um drone da OTAN acompanhou a aeronave. Taylor, o diretor executivo de Vitol Group, o maior comerciante independente de petróleo do mundo, descobriu-se desejando que fosse um bom avião de combate.
Vitol CEO Taylor.
Era início de 2011. As forças que se revoltam contra a ditadura de 42 anos do coronel Muammar Kadafi acabaram de tomar controle da cidade e fundaram seu próprio governo. Esta reunião com o grupo ragtag de ex-oficiais militares e políticos locais reuniu-se rapidamente, mas se alguém pudesse organizar algo com eles, pensou Taylor, foi Vitol. Algumas semanas antes, um dos seus principais executivos, Christopher Bake, havia recebido um chamado de Doha. O ministro do petróleo de Qatar, um intermediário explicou, queria saber se a Vitol estaria disposta a fornecer combustível aos rebeldes da Líbia, apoiados pelo Qatari. Vitol tinha apenas quatro horas para responder.
Assado, com base em Dubai, sinalizou o interesse da Vitol & # x2019; em cerca de quatro minutos. & # X201D; Ele então encaminhou seus colegas, a maioria deles em Londres, para juntar uma proposta firme. Vitol, ele logo disse ao intermediário, estava dentro. Que eles poderiam se mexer em um acordo como esse em uma zona de guerra sangrenta e falava muito sobre a cultura da empresa. Como qualquer um no negócio do petróleo poderia atestar, Vitol era um oportunista ágil e com fome, sempre pronto para atacar.
Agora, dentro do avião, Taylor e Bake, que parece quase um guarda-costas, graças ao seu quadro de jogador de rugby, estavam a caminho de conquistar o acordo. Mas houve uma captura: os rebeldes não tinham dinheiro. Vitol teria que ser pago em bruto. Os governos ocidentais tacitamente aprovaram o arranjo, embora, além do único drone, não havia suporte oficial. Se algo deu errado, Taylor e sua empresa estavam sozinhos.
Os dois homens se prepararam quando o avião ficou forte. O risco de incêndio antiaéreo das forças de Kadhafi tornou impossível um desembarque convencional, de modo que o piloto desceu rapidamente em uma série de voltas de estômago. Uma vez no chão, Taylor e Bake abriram caminho para o ponto de encontro designado.
Naquela época, o centro de Benghazi, uma coleção cansada de edifícios empoeirados de 1970, em torno de uma lagoa fétida, era um lugar muito mais perigoso do que o retratado no filme de Hollywood deste ano 13 horas: os soldados secretos de Benghazi, sobre o ataque que matou o embaixador dos EUA na Líbia J. Christopher Stevens em setembro & # x202F; 2012. Nos primeiros dias da guerra civil, Benghazi era uma cidade onde quase todos os homens e muitas vezes até crianças carregavam um Kalashnikov e o resto da população vivia sob a constante ameaça de que as tropas de Kadafi pudessem violar a cidade e # x2019; s defesas.
Após uma discussão, Vitol aceitou o acordo. As coisas correram mal nos dias. Apesar de prometendo mantê-lo em segredo, os rebeldes anunciaram que eles fizeram um acordo para vender o petróleo. Em resposta, as forças de Kadhafi e imediatamente explodiram uma tubulação chave. Sem óleo, Vitol não poderia pagar.
Ainda assim, a empresa confirmou o fim da barganha. Nos próximos meses, seus petroleiros embarcaram carga após carga de gasolina, diesel e combustível no leste da Líbia. & # x201C; O combustível de Vitol foi muito importante para os militares, & # x201D; Abdeljalil Mayuf, um funcionário do petróleo do Golfo Árabe controlado pelos rebeldes em Benghazi, disse mais tarde.
No final, os rebeldes derrubaram Qaddafi, e uma vez que a luta diminuiu, Vitol obteve o seu petróleo. Em um ponto, como todos aguardavam a reinicialização da produção, o montante devido pelo governo rebelde aumentou para mais de US $ 1 bilhão.
Cinco anos depois, Taylor, agora com 60 anos, lembra o caso de Benghazi no café da manhã na estação St. Pancras de Londres antes das 9:18 am Eurostar a Paris. & # x201C; Foi um acordo que, para ser honesto, ficou muito maior do que deveria, & # x201D; ele diz.
Esta história aparece na edição de junho / julho da Bloomberg Markets.
A ousadia de & # xA0; O acordo de Benghazi simboliza o mundo da Vitol & # x2014: uma mistura de negócios e energia altamente desenvolvida em alguns dos cantos mais difíceis do mundo, diz a revista Bloomberg Markets na próxima edição. A companhia estreita, que no ano passado fez um lucro líquido de US $ 1,6 bilhão, é um gigante oculto da economia global, lidando com mais de 6 milhões de barris por dia, o suficiente para atender às necessidades diárias combinadas da Alemanha, França, Itália e Espanha .
Mais de meio século (a empresa comemorará seu 50º aniversário em agosto) Vitol nunca sofreu uma perda anual. Os lucros aumentaram de apenas US $ 22,9 milhões em 1995 para um recorde de US $ 2,28 bilhões em 2009, de acordo com documentos revisados ​​pela Bloomberg. No auge, o retorno sobre o patrimônio da Vitol, uma medida de rentabilidade em comparação com o dinheiro que os parceiros investiram, era um geyserlike 56 por cento. Mesmo Wall Street pales em comparação; O melhor ROE da Goldman Sachs, desde 1999, é de 31%. & # x201C; Vitol estabeleceu-se como o melhor comerciante de energia, & # x201D; diz Jean-Fran & # xE7; ois Lambert, que como ex-chefe global de commodities e financiamento de comércio estruturado no HSBC tratou extensivamente da empresa.
200 navios no mar a qualquer momento.
Esta é a história de como Vitol chegou lá e como às vezes tropeçou ao longo do caminho, reconstruído pela Bloomberg Markets através de duas dúzias de entrevistas com executivos atuais e anteriores e outros na indústria e revisando centenas de páginas de recursos financeiros e financeiros anteriormente não relatados. registros legais arquivados nos Países Baixos, nos EUA e no Luxemburgo.
Vitol, que comercializa cerca de 6,5% do petróleo do mundo, luta em uma arena difícil. Ele compete com outros independentes, como Glencore, Grupo Trafigura, Mercuria Energy Group, Grupo Gunvor e Castleton Commodities International. Também lidera a participação de mercado contra as armas comerciais da Big Oil, incluindo as da BP, Royal Dutch Shell, Total e, cada vez mais, empresas de petróleo chinesas estatais.
Quanto ao futuro, Vitol enfrenta um fato assustador: os melhores dias do comércio de petróleo são quase sem dúvida no espelho retrovisor. As margens estão diminuindo à medida que o mercado se torna cada vez mais transparente e os competidores emergem lutando pelos mesmos barris. Mesmo que a Vitol afunda mais capital em ativos como refinarias e terminais, os retornos estão caindo. O ROE do ano passado foi de 16% para Vitol, um número menos do que estelar.
Taylor tornou-se um & # xA0; comerciante de petróleo por acaso. De ascendência escocesa, criada e educada na Inglaterra, ele foi trabalhar na Shell por um simples motivo: pagou melhor que outros trabalhos que ele estava considerando. A partir de 1978, ele aprendeu as cordas de comércio de petróleo através de períodos em Singapura e Caracas, onde conheceu sua esposa.
Vitol cresceu como um arranque do Vale do Silício sob Taylor, que entrou em 1985 e ocupou o primeiro lugar uma década depois, transformando a empresa em um dos principais comerciantes do mundo à medida que a demanda de petróleo aumentou na China e em outros mercados emergentes. Durante seu tempo como CEO, a Vitol aumentou seu valor patrimonial em 3.500 por cento, passando de US $ 278 milhões em 1996 para quase US $ 10 bilhões no ano passado. Ao longo do mesmo período, a Glencore passou de US $ 1,2 bilhão para US $ 35 bilhões, um crescimento ainda menor de 2,800%.
Vitol nasceu em ambições mais modestas. Em agosto e # x202F; 1966, dois holandeses, Henk Vi & # xEB; tor e Jacques Detiger, investiram 10 000 garotas holandesas (cerca de US $ 2,800 na época) para iniciar uma empresa de Roterdã com o objetivo de comprar e vender produtos petrolíferos refinados por barcaça para cima e para baixo do Reno. Eles criaram Vi & # xEB; tor e & # x201C; oil & # x201D; para obter Vitol. & # xA0; o dinheiro foi um empréstimo de & # xA0; o pai de Vietor e o casal concordaram em pagar uma taxa de juros anual de 8 por cento. Detinger, agora com 81 anos, & # xA0; lembra-se de que o pai de Vietor respondeu: "# x201C; Você tem & # xA0; 6 meses & # x2014; se ele não funciona, você? out. & # x201D;
As primeiras contas da empresa mostraram um pequeno lucro e um balanço de 200.000 floriculturas, incluindo o valor dos proprietários e # x2019; dois carros. O negócio cresceu à medida que os principais produtores que controlaram contratos de longo prazo e # x2014 começaram a se separar no final da década de 1960 e nos anos 70. Pequenos comerciantes, incluindo Vitol, começaram a comprar e vender petróleo no mercado emergente.
& # x201C; Foi complicado, & # x201D; Detinger diz em uma entrevista em Londres. Ele está sentado ao lado de Taylor & # x2014; lembrando alguns & # x201C; muito perigosos & # x201D; momentos, como a primeira crise do petróleo em 1973-74, quando o preço dos produtos refinados flutuou de forma selvagem.
Naquela época, o mercado de energia ainda não havia desenvolvido futuros, opções ou contratos de swaps para hedge de riscos de preço, então comerciantes como Vitol enfrentavam uma exposição maciça cada vez que compraram uma carga: se o mercado se movesse contra eles, eles poderiam perder tudo.
À medida que os negócios cresciam, Vitol expandiu-se geograficamente, abrindo escritórios da Suíça para Londres para New & # x202F; York. A tensão seguiu, com os fundadores divididos em estratégia. Em 1976, Vi & # xEB; tor, então CEO, deixou, e Detiger assumiu. No momento em que Taylor se juntou para administrar o lado do petróleo bruto, Vitol lidava com cerca de 450 mil barris por dia, uma figura decente, mas apenas metade do que os líderes da indústria fizeram. Os reis do jogo de comércio de petróleo na época foram Phibro, que acabou de comprar Salomon Brothers, o banco de investimento, por US $ 550 milhões; Marc Rich & # xA0; + Co., fundado pelo comerciante homônimo e fugitivo fiscal único; e Transworld Oil, controlada por John Deuss, que aumentou a proeminência e infâmia fazendo negócios com a África do Sul nos dias do apartheid.
Pipelines em 11 países nos cinco continentes.
O Vitol moderno começou a tomar forma em 1990, quando o Detiger e outros sete parceiros venderam a empresa por US $ 100 milhões a US $ 200 e $ xA0; milhão (o valor real não foi divulgado) a um grupo de cerca de 40 e # x202F; funcionários , incluindo Taylor. A aquisição da administração foi financiada pelo que ABN, o banco holandês e a trader Ton Vonk assumiram o cargo de CEO.
Desde então, nenhum acionista único controlou mais de 5%, criando o que Taylor e outros descrevem como um & # x201C; we & # x201D; A cultura que é a pedra angular do sucesso de Vitol & # x2019; s. & # x201C; se alguém pensa que eles são maiores ou melhores do que a soma da entidade, & # x201D; diz Bake, & # x201C; ele tende a ser indiretamente atingido. & # x201D;
A Vonk empurrou a Vitol para negociação em bruto, expandindo para além dos produtos refinados e começou a assinar os chamados processos de processamento com refinadores, fornecendo combustíveis brutos e receptores. Esses acordos levaram ao que seria o negócio mais lucrativo para Vitol & # x2014; e aquele que também quase trouxe a empresa para baixo.
No início da década de 1990, Vitol estava processando bruto em uma refinaria aparentemente amaldiçoada em uma cidade chamada Come by Chance na borda leste do Canadá. Quando um incêndio derrubou a refinaria em falência, a Vitol comprou por US $ 300 milhões em 1995 e, em seguida, registrou lucro de US $ 1 bilhão quando vendeu a planta uma década depois. Ele continua sendo o melhor retorno da empresa de um único negócio.
O que é pouco conhecido é que a Vitol quase ficou abatida enquanto lutava com o custo de atualizar a refinaria Come by Chance, assim como seu negócio comercial floundered. Em 1997, o lucro líquido caiu para apenas US $ 6,6 milhões, muito abaixo dos ganhos consistentes que variam de US $ 60 milhões a US $ 70 e # xA0; milhões alcançados em 1992, 1993 e 1994 antes de comprar o "Come by Chance". Como um investimento, a refinaria & # x201C era muito grande & # x201D; em relação ao tamanho da empresa, diz Kho Hui Meng, chefe da Vitol na Ásia.
A experiência continua a ressoar. Na sequência de Come by Chance, Vitol tornou-se fanaticamente conservador e sobrecapitalizado. (As empresas de rating S & amp; P Global Ratings e a Fitch Ratings dão privadamente a Vitol uma classificação BBB de grau de investimento, de acordo com uma apresentação analisada pela Bloomberg Markets.) Desde então, a Vitol buscou parceiros, incluindo um fundo de riqueza soberana de Abu Dhabi, ao comprar ativos. Hoje é co-proprietária de cinco refinarias com capacidade de 390 mil barris por dia. Mas Kho diz que Vitol nunca esquece sua força-chave. & # x201C; Nosso negócio principal é negociar, movendo óleo de A para B de forma eficiente, & # x201D; ele diz.
Em uma manhã ensolarada de abril & # xA0; Em Roterdã, Jack de Moel supervisiona o pão e a manteiga dos negócios da Vitol. A empresa possui o enorme Euro Tank Terminal aqui, que De Moel gerencia, e as barcaças Noorozee e Citrine estão pegando combustível a partir do tanque 404, que sobe mais alto do que um edifício de 10 andares. A poucos metros de distância, um grande petroleiro, a esmeralda azul de 144 metros de comprimento (472 pés), também está carregando combustível antes do cruzamento do Mar do Norte. Seu destino final é o estuário do Tamisa na Inglaterra.
O terminal carregou 3.900 barcaças e petroleiros no ano passado & # x2014; uma a cada duas horas e meia. Cada um desses navios representa um lucro potencial, embora relativamente pequeno. Como o trabalho de 24 horas mostra aqui, o comércio de petróleo é um negócio de grandes volumes, mas de margens muito rasas. Também requer um enorme investimento. Desde 2006, a Vitol construiu 28 tanques de armazenamento altos ao lado de Calandkanaal em águas profundas de Roterdã. Eles podem conter combustível suficiente para completar 22 milhões de Volkswagen Golfs.
A saúde financeira da Vitol não está ligada aos preços do petróleo da forma como as fortunas da Big Oil são. & # x201C; Somos uma longa volatilidade, & # x201D; diz Paul Greenslade, que foi o chefe de negociação da Vitol, até se aposentar em 2014. O jargão da indústria que significa Vitol se beneficia das flutuações de preços, independentemente dos preços de mercado. Em 2009, por exemplo, o ano em que a empresa reportou o melhor lucro, o petróleo caiu para US $ 30 o barril de um recorde de US $ 150. No ano passado, como a maior parte da indústria da energia lutou entre os preços do petróleo em cascata, Vitol reportou o seu quarto maior lucro # x202F.
Para Vitol, o petróleo é apenas um ponto de partida. Combina diferentes combustíveis para criar a nota exata necessária para cada região, cliente e até mesmo estação. Para garantir o suprimento, a Vitol fornecerá dinheiro antecipadamente a empresas como a Rosneft da Rússia ou governos como o que administra o Curdistão rico no petróleo no norte do Iraque x2014, mais do que recuperar o dinheiro quando vende o petróleo.
& # x201C; a percepção deles é como especuladores, & # x201D; diz Craig Pirrong, professor de finanças da Universidade de Houston. Mas, na realidade, diz ele, a Vitol é intermediária entre consumidores e produtores. Isso transformará os superpetroleiros em fazendas de armazenamento flutuantes, vendendo o tempo para superar os preços de montanha-rolhas. Em 2015, contratou um dos maiores petroleiros do mundo, um navio de 380 metros, desde que o Empire State Building seja alto e armazene crua. Em qualquer dia, Vitol tem cerca de 200 navios no mar. No ano passado, a empresa registrou 6.629 viagens por navio.
Na maior parte, Vitol é um passageiro no mercado de petróleo. Às vezes, o mercado restringe severamente a lucratividade; Este foi o caso em 2012, 2013 e no final da década de 1990. Outra vez, o mercado oferece oportunidades, muitas vezes de forma inesperada. A guerra na Líbia era um desses casos; A crise nuclear de 2011 em Fukushima foi outra, levando a uma mudança maciça nos fluxos de energia para o Japão. & # x201C; Oportunidade é definida externamente, & # x201D; diz Russell Hardy, um executivo sênior de Vitol. O trabalho dos comerciantes da empresa, diz ele, é encontrar maneiras de lucrar com essas oportunidades.
A cultura da Vitol & # xA0; a oportunidade desenvolveu uma equipe ferozmente leal. Ele pode prejudicar que muitos se tornaram fabulosamente ricos. Eles mantêm um perfil notoriamente baixo, e pouco se sabe sobre sua riqueza individual. No entanto, um processo de divórcio bagunçado há uma década envolvendo um dos comerciantes mais altos da empresa oferece um vislumbre raro sobre as riquezas de Vitol & # x2019; s.
De acordo com documentos arquivados no Texas & # x2019; 14ª Corte de Apelações, Mike Loya, que lidera a empresa nas Américas fora de Houston, controlou as ações da Vitol no valor de US $ 140 milhões no final de 2007. Desde então, o valor contábil da Vitol & # x2019; quase dobrou, com lucros e pagamentos crescendo, sugerindo que os executivos de topo são valendo milhões de milhões. Loya diz que o que o atraiu para se mudar de seu antigo emprego na Transworld na década de 1990 foi uma chance de ganhar uma participação em um negócio dinâmico. & # x201C; se você for bem, você se torna um dos proprietários, & # x201D; ele diz.
Somente em 2014, de acordo com os documentos analisados ​​pela Bloomberg Markets, a Vitol distribuiu um pagamento especial de dividendos de mais de US $ 1,1 bilhão para seus 350 sócios acionistas. De 2008 a 2014, esses acionistas receberam pagamentos no total de quase US $ 5,6 bilhões. Mesmo assim, diz o diretor financeiro Jeff Dellapina, & # x201C; nos últimos 10 anos x202F; anos, reinvolvemos 50% dos lucros no negócio e um nível apropriado para uma empresa estabelecida e em crescimento. & # x201D;
A Vitol é uma empresa privada em mais do que uma, e nunca encontrou o oxigênio da publicidade ser particularmente convidativo. & # x201C; Quando Vitol faz manchetes, são manchetes ruins, & # x201D; diz Oliver Classen, da Declaração de Berna, uma organização não-governamental suíça que pesquisou comércio de commodities e defende a regulamentação formal da indústria.
Em 1995, por exemplo, Vitol pagou um líder da guerra sérvio por US $ 1 milhão por ajuda para resolver uma disputa comercial. Zeljko Raznjatovic, conhecido como & # x201C; Arkan, & # x201D; foi indiciado em 1997 pelo Tribunal Penal Internacional para a ex-Jugoslávia em Haia por crimes contra a humanidade. Ele foi assassinado em 2000 antes que seu julgamento pudesse ser julgado.
Vitol tomou seu hit reputação mais prejudicial em 2007 sobre o pagamento do regime de Saddam Hussein cerca de US $ 13 milhões em x201C; sobretaxas & # x201D; para assegurar os embarques de petróleo no âmbito do Programa Oil-for-Food atinente ao escândalo das Nações Unidas. A investigação, liderada por Paul Volcker, ex-presidente da Reserva Federal dos EUA, expôs um mundo de pagamentos ilícitos, contas bancárias secretas e diplomatas para contratar. Em vez de pagar uma multa sem admitir erros, Vitol concordou em declarar culpado no Supremo Tribunal do Estado de Nova York; Outras empresas, incluindo a Chevron, resolveram casos civis e criminais similares na época, mas apenas alguns se declararam culpados. & # x201C; fizemos um acordo para proteger nossa própria equipe, & # x201D; Taylor diz, sugerindo que sem o acordo, os procuradores dos EUA poderiam ter cobrado comerciantes individuais. Ele ressalta que havia muitos outros pagando as mesmas sobretaxas. & # x201C; Foi caos, & # x201D; Taylor diz sobre o programa da ONU.
18,1M metros cúbicos de capacidade de armazenamento em & # xA0; o globo.
A reputação de Vitol foi revogada novamente em 2012, depois que a empresa comprou o combustível incêndio iraniano, contornando as sanções dos EUA e da União Européia. Vitol, que usou sua subsidiária do Bahrain para o acordo, negou o mal. No entanto, o episódio marcou uma divisória para a empresa. Com a marcação de uma má publicidade e a reação negativa de alguns de seus bancos, a Vitol reforçou seus padrões internos de conformidade. Outras mudanças logo seguidas. A empresa, por exemplo, reduziu a maior parte de sua atividade comercial na Nigéria, uma vez que as alegações de corrupção foram agredidas contra funcionários do então presidente Goodluck Jonathan.
Mesmo assim, Vitol está atrasado em divulgar informações que ativistas como a Declaração de Berna consideram imperativo. Enquanto Glencore e Trafigura se juntaram a um esquema voluntário para melhorar a transparência no setor de commodities, Vitol resistiu. Ao contrário de outros comerciantes de propriedade privada, incluindo a Cargill, recusa divulgar seus resultados financeiros.
Os impostos são outro ponto de encontro para os críticos. Em 2015, a partir de cálculos baseados nas contas da empresa, a Vitol pagou uma taxa de imposto global efetiva de 14,1%, menos da metade dos 30,7% da Goldman & # x2019 ;. Embora a Vitol seja incorporada em Roterdã, os parceiros-proprietários controlam isso através de duas empresas com base no Luxemburgo, Vitol Holding II e o Grupo Tinsel, de acordo com informações divulgadas nos documentos de divórcio Loya. Ele estabelece um grande número de negócios em jurisdições favoráveis ​​aos impostos, incluindo a Suíça e Cingapura, centros de longa data para comerciantes de commodities. & # x201C; Nossos principais escritórios de negociação foram estabelecidos há muito tempo em centros comerciais principais, & # x201D; diz Dellapina.
Although Vitol isn’t the only company that tries to reduce its tax bill, it’s been particularly successful at it. In 2013 it paid no tax at all—thanks to the use of tax credits—in a year when its net income was $837 million.
Even though the CEO and most top executives are based at the company’s sleek, minimalist offices near Buckingham Palace, Vitol pays the bulk of its corporate taxes outside Britain. Criticism of Vitol’s tax practices—from the Scottish National Party and others—has been exacerbated by Taylor’s donations of more than $2 million to U. K. Prime Minister David Cameron’s Conservative Party and to causes supported by him. “Vitol has an open and transparent relationship with the tax authorities in all the jurisdictions in which it operates and pays its corporate taxes in each of these jurisdictions,” Dellapina says.
Having thrived for  more than two decades, Vitol may need to prepare for choppier seas. Trading margins keep shrinking as the minute-by-minute movements of the global oil industry are disseminated on the internet. Possession of market information that others don’t have—once Vitol’s edge—is fast disappearing. So what will Vitol do?
As quick-witted as he usually is, Taylor struggles a bit to answer the question over his breakfast at St. Pancras. “You will be surprised,” he finally says. “I don’t know the answer.”
After mulling things over, he says Vitol will benefit from “natural market growth.” He also says he wants to buy more assets to complete the creation of what in the oil industry is known as “a system”—a cache of oilfield stakes, refineries, tanks, and petrol stations spanning the cycle from the ground to the gas tank—just like Big Oil. It would be Vitol’s own brand of vertical integration, he says, featuring minimal investment or exposure to actual oil production. “I will kill—kill!—to have that system,” ele diz.
Although building such a structure wouldn’t come cheap, Taylor, along with his colleagues, is determined to stay private. Glencore’s 2011 initial public offering, which created several paper billionaires overnight, doesn’t tempt Taylor or his team, he says.
At least that’s the case now. Bob Finch, a former Vitol senior executive and for years the largest shareholder, says Vitol considered the idea of hiring a bank to explore going public about 10 years ago. Unbeknown to those outside Vitol’s inner sanctum, the IPO option reached the executive committee, where it was defeated by what Finch says was a “narrow vote.” Taylor says the idea of hiring a bank was “rejected by most members” of the executive committee.
Over the course of Vitol's history, a number of companies expressed an interest in buying the oil trader. At one point, Vitol talked about selling a stake to Petronas, the state-controlled Malaysian oil company with which Taylor had developed a close relationship during his time in Singapore. It didn't happen. Perhaps the most serious conversation happened in the late 1990s when Enron considered buying the oil trader. The partners turned down the offer, thereby staving off a disaster: Enron, which went bankrupt in 2001 amid an accounting scandal and criminal investigations, was offering to pay with its own shares, which later turned out to be worthless.
The biggest challenge for Vitol may be internal as it wrestles with succession. Transitions at other trading houses show they’re anything but easy. Taylor, who recently battled throat cancer that’s in remission, says he isn’t going anywhere soon. But he and at least three other members of the nine-member executive committee are either past or near 60. His lieutenants—including David Fransen, who heads the office in Geneva, Loya in Houston, and Kho, the boss in Singapore—will at some point retire. Vitol has been grooming the next generation—including Hardy, Dellapina, Bake, and Mark Couling, head of crude trading—to take the baton. One of these men, all in their 40s or 50s, is expected to be the next CEO.
Until then, Taylor says he’s adhering to his usual schedule, which means traveling for almost half the year. The commodities business is still ruled by the centuries-old pledge of “my word is my bond.” Face-to-face meetings are imperative.
“You need to have relationships,” ele diz. Which is the reason Taylor flew into Benghazi—a deal he didn’t want to do “unless I knew who I was dealing with,” ele diz. “It could have gone very, very badly wrong.”
And with that he’s off to catch the Eurostar—in search of the next deal.
Blas is chief energy correspondent in London. Hoffman covers commodities in Geneva.